Voorbeelden oplossingsgericht werken

Voorbeelden oplossingsgericht werken

Voorbeelden van http://www.m-cc.nl/NOAM_cases.htm
Netwerk voor
Oplossingsgericht
Adviseren en

Managen



Bemoeizuchtige manager

Peter is een goed bedoelende maar bemoeizuchtige manager. Hij legt voortdurend alles uit aan zijn medewerkers, geeft hen supergedetailleerde instructies en controleert alles dat gecontroleerd kan worden. De medewerkers hebben de indruk dat wat ze ook doen, het toch nooit goed genoeg is voor Peter. Hij heeft er altijd wel wat op aan te merken. Steeds komt Peter met correcties, zelfs op de meest pietluttige details. Als een schoolmeester zegt Peter steeds weer opnieuw wat ze wel en wat ze niet mogen doen, hoe ze het anders hadden moeten doen, enzovoort. Al snel geven de medewerkers het op om nog met eigen initiatieven te komen. het gevolg is dat Peter erover klaagt dat zijn medewerkers nooit eigen initiatieven nemen, dat hij alle beslissingen zelf moet nemen en dat hij daardoor voortdurend in tijdgebrek zit. Zijn medewerkers van hun kant klagen erover dat ze altijd gecorrigeerd worden en dat ze het beu zijn als kleine kinderen behandeld te worden. Productiviteit en effici ntie, laat staan de creativiteit zal in dit soort omstandigheden niet welig tieren. Hoe kunnen we dit probleem oplossen? Het is nogal evident dat het niet erg effici nt zal zijn om Peter te wijzen om zijn bedilzucht en hem dan te zeggen dat hij ermee moet ophouden. Dat is ongeveer even effectief als - weliswaar met de beste bedoelingen - tegen een alcoholverslaafde te zeggen dat hij moet stoppen met drinken...We kunnen ook naar de oorzaak gaan zoeken. Waarom is Peter zou bedilzuchtig geworden? Dat lijkt ons een enorme omweg om tot de uiteindelijke oplossing te komen. het is natuurlijk niet uitgesloten dat het op die manier lukt, maar ervaring leert dat er veel kortere wegen zijn om tot verandering te komen. We kunnen ons concentreren op die momenten dat Peter zich niet bedilzuchtig gedraagt. Wat doet Peter anders als hij zich niet bedilzuchtig opstelt? Of je kan hem vragen: "he functioneert je team als je op vakantie bent?" Of: "Wat zouden je medewerkers anders moeten doen zodat jij erin zou slagen om nie toe te geven aan je goed bedoelde bedilzucht?"Vanuit de antwoorden op deze vragen kunnen we een oplossing formuleren. (Bron: Louis Cauffman)

Slechte presentatievaardigheden?

Jenny, een manager bij een adviesbureau klaagde bij haar collegamanager Henk over een van haar adviseurs: "Richard is slecht in het geven van presentaties. Hij praat veel te veel en luistert niet naar de klant. Ik zit erover te denken hem binnenkort te vertellen dat hij geen presentaties meer mag doen bij klanten." Henk reageerde oplossingsgericht: "Je zou willen dat hij meer ruimte biedt voor de klant en beter aansluit?" Jenny antwoordde: "Precies! Het probleem is alleen dat hij dat NOOIT doet..." Henk vroeg: "Heb je hem misschien ooit al eens iets beter zien luisteren en aansluiten?". Toen herinnerde Jenny zich dat dat inderdaad zo was. "Toevallig heeft hij vorige maand een presentatie gegeven die heel goed liep. Wat er goed aan was, was dat hij niet constant aan het woord was. Hierdoor kwam de klant met allerlei eigen idee n die we goed hebben kunnen toepassen." Henk adviseerde Jenny om alsnog eens bij Richard terug te komen op die geslaagde presentatie om hem er mee te complimenteren en om erachter te komen hoe het kwam dat Richard zich zo effectief opstelde die keer. Jenny deed dit. Richard kreeg waardevolle feedback over wanneer hij effectief was en kreeg meer zelfvertrouwen. Jenny's vertrouwen in Richard presentatievaardigheden namen ook toe. (bron: Coert Visser)

Sexual harassment bij Avon Mexico

In het begin van de jaren negentig speelden bij Avon Mexico, producent van onder andere cosmetica en huid- en haarverzorgingsmiddelen, ernstige problemen in de sfeer van seksuele intimidatie, 'glazen plafonds' voor vrouwen en beperkte en gebrekkige samenwerking tussen mannen en vrouwen. Binnen het management van de uit 3000 mensen bestaande organisatie waren nauwelijks vrouwen te vinden. Deze problematiek werd aanvankelijk door een gespecialiseerd adviesbureau uit New York aangepakt op een traditionele probleemgerichte manier. Alle denkbare invalshoeken werden gehanteerd: analyses, prestatie-indicatoren, voorlichtingen, trainingen, rechtszaken, etc. Gedurende twee jaar werkte het gespecialiseerde bureau op deze wijze maar het probleem groeide alleen maar! Medewerkers die de trainingen hadden bezocht, meldden dat zij na de trainingen m nder goed in staat waren om te communiceren met leden van het andere geslacht en dat zij meer afstand en minder vertrouwen in hen hadden. Bovendien werden de workshops steeds minder bezocht. Rita Simmel, directeur van het consultancybureau, onderkende dat haar benadering averechts werkte en nodigde David Cooperrider uit om te formuleren hoe dit probleem via Appreciative Inquiry zou kunnen worden aangepakt (zie Cooperrider, 2000, p6-9). David Cooperrider vroeg Rita Simmel wat de organisatie wilde bereiken. Aanvankelijk antwoordde zij dat ze het enorme probleem van 'sexual harassment' wilde oplossen. Cooperrider vroeg door. Uiteindelijk gaf Simmel aan dat het ultieme doel van de organisatie was: het tot stand brengen van 'high quality cross gender relationships'. Via een aantal tweedaagse workshops werden 100 Avon-medewerkers getraind om elkaar te interviewen om voorbeelden boven tafel te krijgen van goede samenwerking tussen mannen en vrouwen. Vervolgens vonden in de organisatie 300 interviews plaats. Hieruit kwamen veel voorbeelden naar voren van effectieve samenwerking tussen mannen en vrouwen. Er werd een rapport opgesteld waarin de meest aansprekende voorbeelden uit de interviews waren opgenomen. Vervolgens werd er een 'future summit' gehouden waarin 100 interviewers consensus werd gevonden over de belangrijkste condities waaronder effectief samenwerkingsgedrag tussen mannen en vrouwen kon optreden en waarin geformuleerd werd hoe de organisatie hier in de toekomst gebruik van kon maken. De resultaten van het project waren uitstekend. Al tijdens het project kwam er voor het eerst een vrouw in het executive committee. Na afronding van het project won de organisatie de jaarlijkse prijs voor de beste werkgever voor vrouwen. (bron Cooperrider, 2000, p6-9)

Veiligheidsbrillen

Het management van een Italiaans chemisch bedrijf wilde dat medewerkers veiligheidsbrillen droegen. De medewerkers deden dit echter maar mondjesmaat. Ze hielden een oplossingsgerichte sessie om dit probleem op te lossen. Ze zochten naar positieve uitzonderingen. Eťn manager stelde de vraag: "Wanneer dragen de medewerkers eigenlijk wŤl brillen?" En de managers realiseerden zich dat hun medewerkers maar wat graag stoere, moderne zonnebrillen droegen met spiegelglazen. Toen bedachten ze om speciaal veiligheidsbrillen te laten maken met spiegelglazen. Het resultaat was dat de medewerkers de veiligheidsbrillen acuut begonnen te dragen! Een zeer kleine verandering in het ontwerp leidde tot een belangrijke verandering in het gedrag van de medewerkers en tot een hogere veiligheid (bron: Jackson & McKergow, 2001).

Benutten van perfectionisme

Marian is een hard werkende salarisadministrateur die zich wild ergert aan fouten van zichzelf en anderen. Na enkele jaren hard ploeteren komt zij thuis te zitten met een burnout. In een gesprek met een oplossingsgerichte coach brengt zij naar voren dat zij perfectionistisch is en dat haar dat teveel kost. Zij vindt het echter heel goed om perfectionistisch te zijn en wil deze eigenschap niet kwijt. Samen exploreren de coach en Marian hoe zij haar perfectionisme kan gebruiken om in de toekomst haar werk beter aan te kunnen. Zij stelt vast dat er dagen zijn in het werk waarop het beter gaat. Dat zijn de dagen waarop zij niveaus aanbrengt in haar perfectionisme; niet meer alles in ťťn keer 100% goed doen, maar het werk opdelen in kleinere onderdelen en elk onderdeeltje 100% perfect uitvoeren. Ze gaat op die manier weer aan het werk. Het werkt prima. (Bron: Gwenda Schlundt Bodien)

Wachten op de verhuizing

Een klein team was in afwachting van een verhuizing naar een nieuw kantoor. De oplevering was vertraagd, ze wisten niet wanneer de verhuizing zou plaatsvinden en het team functioneerde niet meer effectief. Toen de teamleden werd gevraagd naar hun "perfecte toekomst" (hoe zou het er volgende week uitzien als er een wonder heeft plaatsgevonden?") zeiden ze, uiteraard, dat ze zouden zijn verhuisd naar het nieuwe kantoor. Toen er daarna gevraagd werd naar wat dat voor verschil zou maken, zeiden ze dat ze dan een project zouden starten om nieuwe mogelijkheden voor het team te onderzoeken, contact zouden leggen met investeerders en een deel van het team zou mogelijkheden voor flexibele werktijden onderzoeken. Een lange lijst ontstond. Toen zei ťťn van de teamleden: "wacht eens even, voor de meeste van deze dingen hebben we hebben geen nieuw gebouw nodig". Ze had gelijk; grote delen van de perfecte toekomst konden al in gang gezet worden voor de verhuizing. Op de een of andere manier had de verhuizing, waarover ze weinig controle hadden, al het andere overschaduwd. Door onder de aandacht te brengen wat ze nu konden doen en veranderen maakte het team onmiddellijk progressie. (bron: P. Z Jackson & M. McKergow)

Positieve paranoia in teambuilding

Het ontdekken van kwaliteiten is een zeer belangrijk onderdeel van oplossingsgericht werken. Ben Furman, een ervaren oplossingsgerichte adviseur uit Finland, begeleidde een teambuilding. Hij deed een oefening met ze die hij 'positieve paranoia' noemt. Het werkt zo: het team splitst zich op in koppels. En ieder paar bedenkt iets om de komende weken te gaan doen dat nuttig is voor het team. Maar ze mogen niet vertellen wat het is dat ze gaan doen, zelfs niet op het moment dat ze het doen. De anderen moeten allemaal proberen te ontdekken wanneer de koppels hun positieve bijdrage leveren. Dit creeert een zeer cooperatieve sfeer. Natuurlijk vinden de teamleden voorbeelden van positief gedrag. Maar vaak wanneer ze denken het geheime nuttige gedrag te hebben gevonden, blijkt dat dat het bedachte positieve gedrag helemaal niet was. Er blijken met andere woorden zeer veel voorbeelden van nuttige bijdragen te worden opgemerkt door de verschillende teamleden. Er ontstaat als het ware een positieve paranoia. Men wordt zich veel bewuster van hoeveel nuttige en positieve gedragingen er zoal plaatsvinden in het team. De interactie verbetert sterk. (Bron: Ben Furman)

Slecht presterend team

Twee adviseurs werden gevraagd een slecht presterend team te helpen van telefonisten/receptionisten, veiligheidspersoneel en hun directe lijnmanagers. Toen de adviseurs hen ontmoetten, was het duidelijk dat de sfeer in het team slecht was. Het omslagpunt kwam toen de teamleden met elkaar beschrijvingen van hun individuele sterktes begonnen te delen. Ze realiseerden zich dat ze beschikten over een groot scala aan vaardigheden. Ze waren het erover eens dat als ze deze kwaliteiten zouden kunnen benutten in hun werk, dat ze dan zouden kunnen bereiken wat ze maar wilden in de organisatie. Zowel de sfeer als hun functioneren verbeterden vrijwel direct (bron: Jackson & McKergow, 2001).

Elektriciteitscentrale - werken volgens de voorsch

Het management team van een elektriciteitscentrale had er genoeg van dat de werknemers kleine aantekeningenboekjes bij zich droegen. In deze boekjes maakten de werknemers zelf aantekeningen over hoe bepaalde procedures waren en hoe zij moesten handelen in bepaalde omstandigheden. Deze boekjes waren persoonlijke documenten. Iedere werknemer had zijn eigen boekje in de loop der jaren opgebouwd. Het management vond dit een gevaarlijke zaak. Als er namelijk procedures of werkprocessen veranderden, was er geen goede update procedure mogelijk. Dat was gevaarlijk. Het management probeerde jarenlang om de werknemers de procedures te laten volgen. Deze lagen op meerdere plekken in grote handboeken in de fabriek. De mensen volgden deze procedures echter niet. Ze vonden het te lastig, ze vonden de handboek te omslachtig en moeilijk geschreven. Bovendien stond er veel meer informatie in dan nodig. De volgende oplossingsgerichte vraag werd gesteld: wanneer volgen de werknemers de instructies wel. Het antwoord: "als ze in hun kleine boekjes staan!" Het management maakte kleine losbladige boekjes met de update informatie erin. Werknemers konden het in hun borstzak dragen. Ze waren uitstluitend gericht op bruikbare informatie en eenvoudig geschreven. Iedereen kreeg een exemplaar. (bron: Jackson & McKergow)

Fusie tussen twee banken

Bij een fusie tussen twee grote banken werd een werkgroep opgericht die dit 'merging' proces zou begeleiden. De voorzitter van de werkgroep was zich zeer goed bewust van het feit dat een concurrentiestrijd zou kunnen ontstaan tussen de medewerkers van de fusiepartners. Door eerst iedereen te vragen welke elementen ze uit hun vorige onderneming zeker zouden willen bewaren en behouden, gaf hij iedereen de gelegenheid constructieve voorstellen ter tafel te brengen. Vervolgens deed hij een rondje met alle betrokkenen om tot consensus te komen omtrent de doelstelling van de werkgroep fusiebegeleiding. hieruit distilleerde hij een slagzin die als leidraad zou dienen bij het verder verloop van het proces. De slagzin 'Het beste van beiden' werd gekozen. Telkens als er in de loop van het fusieproces spanningen ontstonden kon de projectleider terugvallen op deze contextmarkeerder, waardoor het voor alle betrokkenen makkelijker was de valkuilen te vermijden waarop dit soort processen vaak stranden. het hielp de twee banken om in korte tijd hun werkwijze zowel intern als extern op elkaar af te stemmen. (Bron: Louis Cauffman)
Info link toevoegen